随着医疗体制改革的进一步深入，很多中小规模医药工业的日子将越来越不好过了，尤其是一直以来以临床产品为主体的工业将面临更大的压力。一致性评价、两票制、转型、拓展、整合等关键词成为了这一类型工业体的战略思考。于是众多企业重新打量不被重视或者说被忽视的OTC业务板块，思考如何在OTC业务发展上获得一些机会，以抵消原有业务发展出现的瓶颈或者是困境。其实，在现实的市场表现中，我们经常看到很多 的临床为主体的医药工业在临床板块取得了非常 的业绩，也有 的产品，也想把OTC业务做起来，但是在OTC的业务中却难以取得大的发展，总是难以取得较好的临床与OTC双驱动平衡发展。是企业不重视，还是企业没有*策支持呢？我认为这都不是核心问题，在笔者服务过几家这种类型的企业中，真正制约这一类型企业OTC不能很好发展起来的核心问题是*策决策层对OTC运营规律、业态特点、发展趋势认识差异造成的。基于此，笔者抛出一些观点与业者们共同探讨研究，以期改善这一类型的企业主体对OTC的认识，更好的发展OTC业务。

首先，让我们认识这一类企业的决策层结构主体

临床为主体的企业的营销*策决策层一般是由董事长、总经理（分管副总）、营销总监、财务总监、市场总监、质管副总、生产副总等成员组成。其中 有影响力的是董事长、总经理（分管副总）、营销总监三大岗位，而他们之所以能够做到决策岗位，一定是跟他的过往岗位经历与卓越的业绩相关的，他们大都是从临床代表、区域经理、省区经理这些岗位成长起来的，并且他们在这些岗位创造出了非常 的业绩，自然也形成了相关的逻辑思维与定式（业务）思维，因此在公司营销*策的制定中，不管是临床的还是OTC的，都是这一类型的逻辑思维、业务思维来思考、评估、决策。其实，临床的运作与OTC的运作本身具有业态的差异，因此最终出来的OTC的营销战略、*策难免有偏见和盲区，也就少了些科学性与实操性，*策执行的结果自然就有较大的差距了。

我们再看看临床与OTC的运营规律差异在哪里？

笔者认为OTC业务的运营存在他自身的规律特点，OTC的正常运营曲线是渐进式、螺旋式发展的，如果遵循这一规律，我们的业务发展将会更加健康更持续。当然也不排除大梯度发展的案例，要实现这一结果必须是特定的条件才有可能。因此要想在OTC有个突飞猛进的跳跃式发展，显然不太可取也不太现实。现实中，往往很多企业的决策者们迫于发展形势的需要，过度追求目标的高增长，导致业务板块发展变形，临床不像临床，学术不像学术，OTC不像OTC，试想这种业务结构如何支持发展。

临床的运营特点：“医生”是我们的核心资源，从“点”到“重点”到“更多点”去发展好医生是核心任务，只要一个方向的去解决好“点”医院的覆盖与科室深化，销售就有了很好的支持，当然还要有前端上游*策（招投标、进院等）的支持与铺垫。

OTC的运营特点：“顾客”是核心资源，注重顾客与业态平衡发展；运营注重“点面结合，合纵连横”式的发展。点是面的基础，没有点的支撑不能有面的延展，同样没有面的延展，只有点的支撑，业务难于持续，两者间有机结合，平衡发展极其重要。纵是深度，横是宽度，纵横交叉，形成体系，业务才能整体上升，如果把每个业务单元简单的孤立化、细分化难于释放业务单元的边际张力。

要做到“点面结合，合纵连横”的销售，释放边际张力，顾客的传播沟通就显得尤为重要，甚至是决定性的力量。当然，也有很多人认为，OTC就是打广告，这是其中之一，但不尽然。

OTC又有哪些不同临床的业态特点呢？

OTC销售的价值链中两个核心环节：顾客为先、链条支持。首先要解决好有多少人愿意买我们的产品，同时要解决好有多少人愿意卖我们的产品。而临床是“权威导向”，重要解决有多少人愿意卖我们的产品，就基本解决了销售。因此OTC业务*策考虑的维度是多元的、系统的：有商业渠道的，有连锁的，有单店的，还有特大型连锁的，有特大型单店的，有竞争品的，还要考虑顾客的认知水准，更需要有顾客思维，从顾客端思考产品能否满足需求。

OTC的业务对资源的使用能力要求很高。OTC的资源使用大部分是“预判式”使用，并且是动态的，而临床资源的使用更多是“结果式”使用。在OTC业务发展的过程中，对资源的管理如果就用惯性的“结果式”管理与控制，会失去一些发展中的机会。

在OTC市场中竞争的核心是什么呢？

针对OTC市场的行业发展规律、业态特点，我们应该清晰的认识到要想在这一块市场分得一杯羹，在这块市场中发展好一点，绝不是一件简单的事，这不是做好某一环节就行了的事，OTC的竞争是多元的，全方位的。笔者认为，OTC的竞争核心就是“顾客力×业态力×商品力”，你的企业在这个市场中能提供行业、顾客什么样的服务价值，就是你的竞争核心。

现在许多医药工业有很好的产品力基础，在新形势下如何也能让OTC板块更健康的发展起来，笔者认为可以从以下方面思考改善。

、要确定好OTC业务板块在公司整体板块中的战略定位。企业的决策层必须清晰的回答这个问题，因为不一样的战略定位，就应有相匹配的支持系统，如果是把OTC当临床的业务辅助性的业务定位，那就难于成长。一定要站在行业发展、顾客需求的趋势来定位，要明白做什么，做成什么样。

第二、要做好产品资源的整合与规划。OTC的归OTC，临床的归临床，把最适合的产品资源放到最适合的市场板块中。梳理好产品资源，从顾客端思考选择好品类机会，确定*金单品，这一点尤其重要，一个品类的选择正确与否，直接决定成功与否。

第三、要做好科学的、专业的决策。如果企业确定了OTC在企业中战略发展定位，这一板块的业务战略，营销*策，一定要形成科学的、专业的决策机制，保证*策的科学性与有效性。比如与第三方专业的智业机构合作，提供专业的*策支持，或者找OTC行业的运营高手操盘。

第四、建立OTC相对独立的价格体系，以保证各方的利益，同时在竞争中又保持相对的竞争力。

第五、建立专业块营销组织系统。一个企业要想有多少人愿意卖我们的产品，要想有多少人买我们的产品，把这两个竞争核心环节，有机的联合起来，靠谁去完成？只有靠专业团队组织的力量才能完成，有了专业的组织力量，更要有快速反应执行的组织能力，因此企业必须要一个专业化、模块化的、快速反应的营销组织。

第六、建立优质的服务体系，主要包括三部分。一是内部服务体系，二是客户服务体系，三是消费者服务体系。

第七、建立独特的传播系统，“传播内容×传播渠道×传播方式×传播力量”，只有传播才能让OTC做大做强。

第八，做好有效的中长期规划与年度市场经营计划。中长期计划指导我们做什么，做到什么水准，是战略，不能轻易调整；年度经营计划，不是简单的划数字、分指标，而是要把对市场发展至关重要的事项计划好，落实好，行程安排好，资源使用好。

笔者认为，大多数临床为主体的医药工业，他们有很强的产品力，也有很多品种资源，已经完全具备了做好OTC的产品基础，甚至是品类基础，只要多了解行业态势，认识行业规律，掌握业务特点，肯定能在OTC业务拓展中越走越好，创造出 的工业品牌。

作者：整合营销 实战专家朱运通

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▲20年医药健康行业运营管理经验，先后服务于美媛春口服液、奇正藏药、金诃藏药、吉上吉咨询。善于洞察发现市场机会、制定品类规划、遴选大单品、规划整合营销全案，成功全程辅导康缘阳光药业、太龙药业等全国知名上市公司。

▲“力动销”营销模型创始人，擅长OTC营销诊断，在《谷丰观点》等医药权威媒体发表文章数篇，帮助诸多企业解决了新品和老品增长动销难问题。

▲目前为汤臣倍健健力多、天草丹参保心茶等大单品及启迪古汉、湖北远大等知名企业提供策略支持服务。